マウスコンピューター 小松永門│ユーザーのニーズにこだわる国産パソコンメーカーが、大企業と市場を争いシェアを拡大する方法

移り変わりの激しい業界で、ベンチャーや中小企業が業績を伸ばしていくコツ

マウスコンピューターは、用途に合わせてカスタマイズもできる受注生産制のパソコンメーカーです。国内生産を基本とし、カスタマーサービスを年中無休で営業するなどサービスにも力を入れ、業績を伸ばしています。

今回は、代表取締役社長の小松さんに、移り変わりの激しいパソコン業界や、ベンチャーが大企業やグローバル企業と市場を争いシェアを拡大していく秘訣などについて、創業手帳代表の大久保がインタビューしました。

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ベンチャーの良さに注目し、活かし育てる

大久保：マウスコンピューターの社長に就任されるまでの経緯を教えていただけますか？

小松 ：大学卒業後、インテルに入社し17年ほど勤めました。その際、取引先として一緒に仕事をさせていただいたご縁でマウスコンピューターの前身となるMCJに入社し、翌年の2006年、MCJからパソコン事業を分社化しマウスコンピューターを創業する際に代表に就任しました。 　

大久保：「社長になってほしい」という形でヘッドハンティングを受けたのですか？

小松 ：社長というより、「将来の経営を担う人材として来てくれませんか？」というお誘いでした。

大久保：お誘いを受けた際の率直な感想を教えてください。

小松 ：予想していなかったことなので、びっくりしました。

大久保：次期社長候補としてお声がかかった理由は何だと思いますか？

小松 ：創業者である髙島勇二氏（現：MCJ代表取締役会長、最高経営責任者CEO）は非常に腰が低い方で、「上場したことにより会社のステージが上がってきたので、パソコン事業を自分より優秀な人間に任せたい」と言われました。インテルは、パソコン業界の現状や方向性、技術について最も熟知している会社の一つですので、その辺りの専門性を買っていただいたのかなと思います。

大久保：一般的に「社長を任せる」「事業を承継する」と言いつつも、前社長が事業や経営に頻繁に口を出すケースが散見されますが、小松さんが社長に就任された時はどうでしたか？

小松 ：完全に任せていただいていたので、非常にやりやすかったですね。社長にとって事業承継はとても難しいことで、周りを見ていると「任せた」と言いつつも、実際にはなかなか任せられない方も結構いらっしゃいますので、任せてくださった髙島氏は本当に素晴らしいなと思いましたし、有難かったです。やはり、バトンタッチするのであれば、しっかりとバトンを渡すことが大事だと思います。

大久保：違う会社から移ってきたからこそ、見えてきたものもたくさんあったと思います。社長就任時にはどのようなことから取り組まれましたか？

小松 ：人間は面白い生き物で、見つけようと思えば悪い部分はいくらでも見えてしまいます。だからこそ、最初に最も気をつけたことは、改善点に着目するのではなく、「マウスコンピューターの良さって何だろう」「その良さを潰さないよう、これまで働いてきた方をきちんと尊重してやっていこう」という点でした。

やはり、ベンチャーにはベンチャーの良さがあるので。勢いがあり、モチベーションに溢れ、すごく前向きに考えて取り組んでいるところに水は差したくないなと思いました。
大企業にありがちな「急がず、慎重に検討しよう」という形を出すのではなく、「走りながら考えていましょう」というスタンスで進めながら、少しずつ方向修正をしていきました。

大久保：勢いや柔軟性など、ベンチャーの良さは活かしながら、完成形に向かってステップを進めていく感じだったのですね。

小松 ：そうですね。やはり、ベンチャーならではの部分は強みになるので、そこで足を止めてしまったら、全部が終わってしまう怖さもありました。

ベンチャーが大企業と戦っていく方法

大久保：近年、パソコン市場は海外勢が勢いを増していますが、今後、日本メーカーが海外勢と戦っていくにはどうしたらよいのでしょうか。

小松 ：私は、海外勢、国内勢という見方はあまりしていません。
それは、商品やサービスを購入するか否かを決めるのは消費者なので、外資系企業、国内企業に関わらず、消費者が「買いたい！」と思えるものを作ることが重要だと考えています。メーカーが作りたい商品を作るのではなく、お客様の意見に自社の持っている技術を少し足すイメージですね。

世の中には様々なメーカーがあり、当然それぞれ特徴がありますが、価格も踏まえてお客様の要望をすべて兼ね備えた製品は無いと思っているので、お客様のどのような要望にフックできるかがカギになります。海外勢であれ、国内勢であれ、何らかの理由によりお客様から支持され受け入れられている企業は今後もビジネスが続いていくと思っています。

大久保：ベンチャーが大企業やグローバル企業と市場を争い、シェアを拡大していくにはどうしたらいいのでしょうか。

小松 ：ある方が「大企業は、100人お客様がいたら100人に好かれる製品やサービスを展開していかなければならない。それは大企業の強みでもあり、弱みでもある」と仰っていたのですが、それが今でも強く心に残っています。
つまり、大企業は100人いたら100人のお客様が好むプロダクトを作る必要があるため、どうしてもバランスの取れた尖りのない製品やサービスをリリースすることになってしまいます。
しかし、弊社もそうでしたが、ベンチャーなど規模が小さい企業は100人に愛してもらうプロダクトを作るよりも、たった一人でも弊社のことを大好きだと言ってくれる熱狂的なファンを獲得することや、そのファンに向けた製品やサービスを作っていくことが大事です。
そして、その積み重ねによって、規模が徐々に増えていくのだと考えています。

もちろん、その一人のお客様がいきなり100人にはなりませんが、その一人の熱狂的なファンを大切にしながら、毎年毎年少しずつファンを増やしていけば、どんどん規模は大きくなっていきますから。
すごく地道なことではありますが、会社や自社製品を強烈に好きだと言ってくださるファンを作っていくことがすごく大事なことなんです。

大久保：規模が小さい会社は特に、万人に好かれるプロダクトを作ろうといろんな要素を取り入れ、結果としてどっちつかずのコンテンツを作ることが一番良くないですからね。

小松 ：そうなんです。大企業と同じことをしても、物流面では勝てるわけがありませんから。
一方で、大企業のサービスや製品では満足されず「僕はこういうところにこだわりたいんだ！」「私はもっとこういう製品がほしい！」という思いを持つお客様は必ずいるので、100人全員に愛されるよりも、ある特定の分野や特定の地域などに強烈なファンを作れるのは、小さい会社ならではなんです。

大企業が小規模のビジネスをすると、利益を出せず社員の給与を支払っていけないので。
小さい会社だからこそ、少数の強烈なファンの方がいらっしゃれば支えていただけるんじゃないかなと思います。

大久保：大きい会社は大勢の社員を抱えていますから、少数のファンのために製品を開発することは難しいですからね。小さい会社だからこそ、強烈なファンを掴んでいくことが大切なのですね。

小松 ：はい。そこに尽きると思います。
大企業では、何かを決めるにしても100人のお客様を大事にしなくてはいけないので、たくさんの意見を聞き、その中で判断をしていく必要があります。
そうすると、当然スピード感もネックになってきますから、やはり少数の意見の中で会社の意思を決め、その方向に向かっていける規模が小さい会社の強みを活かすことが重要です。

サポートセンターを自社運営する理由

大久保：貴社では、購入後のお問い合わせを24時間365日受付されていますね。一般的に、コールセンターの受付は時間を限定していることが多いですが、24時間受け付けている理由を教えていただけますか？

小松 ：はい。24時間受け付けているのは、24時間営業でも8時間営業でも、お問い合わせいただく件数が変わらないことが理由です。
時間の経過とともにお客様のお困りごとが自然に解消するわけではないですから、お客様の利便性を重視し、24時間営業しようと決めました。

大久保：限られた時間の中で問い合わせが殺到するより、24時間事象が起こったタイミングで問い合わせられる方がお客様も便利な上、混雑緩和も期待できますね。また、仮に問い合わせの数が減ったとしたら、それは他社製品への買い替えなど、お客様が問題解決を諦めた場合ですよね。

小松 ：そうなんです。それだと結局、問題は解決していないので、私たちはコールセンターのミッションを「電話を取ること」ではなく、「お客様の困りごとを解決すること」と定義しています。お客様が抱える問題は、必ず私たちがヘルプして解決することが必要だと考えています。

大久保：貴社は、コールセンターを外部に委託せず、自社で運営し、なおかつ社員の方が担当されていますね。その理由は何でしょうか。

小松 ：一時期、弊社も外注のコールセンターを使っていたことがあるのですが、外注のコールセンターは「何本電話を取ったか」を数値目標にしているところが多いんですね。
でも、私たちは「お客様が抱える問題を解決する」という点に軸を置いていたので、コールセンターを自社化した方が良いだろうという結論に至りました。

また、一般的に、コールセンターでは非正規のアルバイトが応対をするケースが多いのですが、弊社は積極的に正社員登用し、安心して長く勤めていただける環境を整えています。
オペレーターは経験やスキルがものをいう職業なので、優秀なオペレーターに長く働いてもらうためには正社員化が必須でした。
外注の場合は、どうしても人員が流動的なので、例えば「このオペレーターは弊社の担当として残してほしい」と思っても、他社業務へ異動してしまう場合も多いんです。ですので、サービスの質を担保する意味でも自社運営かつ正社員化を行い、長く働いてもらう環境を作ることは必須でした。これは、コールセンターだけでなく工場などにも共通していえる部分です。

大久保：様々な知識や情報、データを踏まえて応対していくには、やはり経験が必要ですからね。

小松 ：そうですね。パソコン業界は、複雑で新しいものが次々と出てきますので、質問も多岐に渡ります。
そのため、実際にお客様の応対をする前に数カ月かけて研修を行いますから、そういった意味でも長く社内に留まっていただきたいという思いはあります。

大久保：お客様の声を集約するにも、長く勤められている方は非常に重要な情報源となりますね。

小松 ：はい。私は積極的に各拠点を回っているのですが、その際、現場で働いている方から直接話を聞くようにしています。
特に、長く現場で働いている方には積極的に声をかけていますね。何気ない一言がビジネスの大きなヒントとなることもあります。

大久保：現場との距離の近さも強みの一つなのですね。

業務が人に紐づいている場合は注意！

大久保：貴社は、絶妙な値決めをされている印象があります。価格の決め方のコツがあれば教えてください。

小松 ：私が決めないことですね。
もちろん、会社として目指したい数字はありますから、それを社員全員に周知し、共通認識とした上で、個々の値決めについては基本的にすべて現場の判断に任せています。やはり、お客様やマーケットのことを一番理解しているのは現場ですから、その結果として絶妙な値決めができているのだと思います。

大久保：なるほど。現場の判断を大切にされているのですね。値決め以外のことに関しても、現場の声を吸い上げることが多いのでしょうか。

小松 ：そうですね。もちろんアドバイスしたり、意見したりすることはありますが、基本的に現場の声を吸い上げることが多いです。
例えば、弊社はお客様から注文を受けてから工場で生産を行う受注生産制のパソコンメーカーなのですが、現在、製造の納期を現行よりさらに短くするよう計画を立てています。
それも私の発案ではなく、現場に「売上を上げていくためには何が必要か」と意見を聞いた際、ある営業責任者が「製造納期です。受注から納品までの日数が短ければ短いほど売上に繋がってきます」と言ったことがきっかけでした。

世の中には、優秀な方がたくさんいらっしゃいますから、社長の閃きでどんどん事業を展開されるタイプの経営者もいらっしゃると思いますが、私は現場で働く社員が良いと思ったことを実行に移していくことが多いですね。

大久保：なるほど。それでは、経営者にとって最も必要な能力は何だと思われますか？

小松 ：もちろん、会社のフェーズによって変わると思うのですが、私がMCJに入社した時のように、会社の規模が小さい時は、やはり進むべき方向をより明確にし、やり方を含めて現場と一緒にやっていった部分がありました。
その際に必要となるのは「人をきちんとリードしていく力」です。会社が向かうべき方向をきちんと示すのは、会社のトップの一番の仕事だと思っていますので、それは継続して行いながらも、現在のように会社の規模が大きくなってきた時に必要なのは「現場で働く社員が働きやすい環境を整えること」だと思っています。
そのためには、人の話をよく聞き、その意見に対して答えや解決策を出していく力が大事な要素だと考えます。

大久保：組織作りにおいて重要なことは何でしょうか。

小松 ：各自の役割をしっかり果たしていくのが良い組織だと思います。
線引きが曖昧だと、取っていいボールなのか、取らない方がいいボールなのかお見合いをしてしまう可能性があるので、「誰が何を分担しているのか」をきちんと決めておくことが大切です。

また、業務が組織ではなく、人に紐づいている場合は、特定の人に仕事が集中してしまっているので注意が必要です。例えば、社内で「この件はどの部署に聞けばいいですか？」と質問した際に、部署名ではなく「○○さんに聞いて」という言葉が出てくる場合は危ないと思います。それは、部署ではなく、人に仕事が紐づいている状態なので。
「この件はどの部署に聞けばいいですか？」という問いに対し、「△△部署全体が対応しているけど、その件の担当者は○○さんだよ」という形だったらいいと思うのですが、開口一番「この仕事は○○さんがしている」という場合は、仕事が特定の人に紐づいてしまっているので注意が必要だと思います。

大久保：受ける方も「この仕事は私がやらなければ！」という変な責任感が出てきてしまい、どんどん属人化してしまうので注意が必要ですね。

小松 ：はい。もちろん会社の規模が小さいうちは、属人化している方がパフォーマンスが高い場合もあるので一概にはいえませんが、会社のフェーズが変わってきて、規模が拡大してきた際には業務を部署に紐づけていく必要がありますね。

ブランディングを徹底し、お客様のニーズに応えていく

大久保：貴社はTVCMやコーポレートカラーの印象が強いのですが、マーケティングに関する考えなどがあれば教えてください。

小松 ：マーケティングのポイントは、「何を目的としてやるか明確にすること」と、その上で「きちんと絞り込むこと」の2点だと考えています。
目的に沿った形で、できる限り要素を絞り込み、コンテンツを企画することがマーケティング活動では非常に大切です。

例えば、テレビCMでも広告のキャッチコピーでも、いろんな要素を詰め込みたくなりがちなんですよね。高いお金を支払うわけですし。
でも、インパクトを出していくためには、「どれだけ要素を絞り込むか」「どれだけ少ない言葉でコミュニケーションするか」が重要なんです。また、読んでいただくものと見ていただくものをしっかり区別して作ることも大事ですね。

大久保：目的に沿ってメッセージを絞り込むことが大切なのですね。

小松 ：はい。仮に100個のメッセージを打ち出すと、メッセージが1つの時より100倍効果がありそうに思えるのですが、実はメッセージがぼやけてしまって結局1つも印象に残らないんです。例えば、普段から話が長い人より、言葉数が少ない人の一言の方が響きやすいですよね。なので、メッセージを1～2点に絞り込むことが大切です。

また、目的に関しては、会社のフェーズによって変わってきますが、「目的」ではなく「やること」が主体になってしまうと失敗する確率が高まります。常に「そもそも目的は何だったか」という原点に沿った形でしっかりと展開していくことが大切です。

大久保：貴社はコーポレートカラーも黄色で徹底されていますよね。

小松 ：はい。やはり、せっかくやるのであれば徹底的にやる方が良いですから。
例えば、仮に失敗したとしても、しっかりやり込んだものは反省もしっかりできるので、次に活かすことができます。
しかし、なんとなくやってみたものが失敗した時って、振り返っても何も出てこないので、次への反省が生まれてこないんですよね。だから、やる時はしっかりと考えて徹底的にやることが大事だと思っています。

大久保：移り変わりが激しいパソコン業界ですが、社長だからこそ見えている時代の流れがあれば教えてください。

小松 ：日本国内市場において一番大きな出来事だったのは、全世界で同じハードウェアを使うようになったことですね。
特にここ数年は変化が激しく、日本の名だたるメーカーも資本に外資が入ってきています。また、業界の変化だけでなく、世の中の価値観も急激に変化していますから、その中で企業が成長して生き残っていくために一番必要なことは、とにかくその変化にしっかりと対応していくことに尽きると思います。

例えば、パソコンに対するお客様のニーズが変わったのなら、そのニーズに沿った形に製品やサービスを変えていくことが重要です。
新しい技術やトレンドを生み出していくことももちろん大事だとは思いますが、弊社のような製造業は、どちらかといえば時代やマーケットの変化を受け入れ、その変化に対し、しっかりと対応を行っていくことに尽きますね。

大久保：それでは最後に、これから起業される方や、起業したばかりの方に向けてメッセージをお願いします。

小松 ：今いらっしゃるお客様をしっかりと満足させることに尽きると思います。
お客様を大切にして、お客様に対してやれることをしっかりと提供していれば、そのお客様からの紹介でビジネスが横展開していくと思っています。すごく地道ではありますが、私はそれがとても大事だと思っていますし、その積み上げが大切だと考えています。

（編集：創業手帳編集部）

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（取材協力： 株式会社マウスコンピューター代表取締役社長　小松永門）
（編集： 創業手帳編集部）