ユニファ・テック 神﨑康治×出向起業スピンアウトキャピタル 奥山恵太｜大企業人材が大企業アセットを使いつつスタートアップとして新規事業に挑戦できる「出向起業」「スピンアウト」とは

出向起業/スピンアウトは大企業にも挑戦する社員にもメリットが大きい新しい事業創出の選択肢

日本の大企業は時代の変化に合わせつつ、新しい事業を立ち上げるために「社内起業」という選択肢がとられていますが、社内起業よりも外部からの資金調達がしやすく、イノベーションを起こしやすいと注目されているのが「出向起業」です。

出向起業とは、大企業に所属する社員が大多数の株式を保有して自ら設立した会社に出向する形をとり、フルタイムで経営を行うという新しい起業手法の1つです。

出向起業を実施することで、大企業は優秀な人材を外部に流出させることなく新しい事業に挑戦でき、大企業に所属する人材は独立するリスクを負わずに大企業アセットを使った起業にチャレンジできます。

また、大企業社員にとっては、大企業内で進めることのできない事業案を、大企業内で事前準備を進めて精度を上げた上で、スピンアウトして社外で進める、という選択肢も、事業案の実装を早める有力な手段の1つです。

今回は「出向起業」「スピンアウト」をテーマに、ユニファ・テックの神﨑さん、出向起業スピンアウトキャピタルの奥山さんに、創業手帳の大久保がお話を伺いました。

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大手IT企業を経てユニファ・テックをスピンアウト起業

大久保：まずは神﨑さんから、これまでのご経歴と起業に至る経緯を教えていただけますか？

神﨑：2011年に新卒で大手IT企業に入社しました。隙間時間を使って新規事業を行なっていましたが、本業はインフラエンジニアとして仕事をしていました。

金融機関の基幹システムに関わる業務だったため、問題が起きれば夜中でも会社に行って仕事をしなければいけない、といった過酷な環境です。

今の生活を変えたいと思い、経済産業省・JETRO（独立行政法人日本貿易振興機構）が主催している「始動 Next Innovator」という起業家育成プログラムに参加し、そこから本格的に起業を意識し始めました。

さらに、民間の出向起業プログラムに応募して、会社には事後報告だったので、案の定怒られてしまいました。

とはいえ、現状を打破しないといけないと思い、エンジニアから離れて企画職に転身しました。そこでスピンアウトできる様に社長直下の部署に異動して、独立の準備をして起業し、今に至ります。

会社を創ったのは2023年6月、本格的にその道1本で進み始めたのは同年8月でした。

大久保：会社を立ち上げる経緯を教えていただけますか？

神﨑：生活費を稼がなければならないので、元々は出向起業という形にして、リスクを避けたいと考えていました。

ただし交渉が及ばず出向起業ができなかったため、会社から事業を譲り受けて独立しました。

世界で唯一リモートワークでの実用性を叶えたセキュリティブース

大久保：事業の内容を教えていただけますか？

神﨑：最近、駅中でワークブースを見かけることがあると思います。

それを家庭用に小型軽量化したセキュリティブースを作っています。

通常、システム運用をする時はセキュリティルームと呼ばれる、監視カメラがついていたり、ICカードで入退室管理されている部屋を使用します。それを社外で再現したプロダクトになります。

大久保：ユニークなポイントはどの点になりますか？

神﨑：通常、オフィスでセキュリティルームを作ろうとした場合、数百万〜数千万円以上の莫大なコストがかかってしまいます。

それを安価かつ自宅にも置けるサイズ感でできる、というところが世界で当社しかありません。

機能としては、まずは防音機能。そして、セキュリティの観点です。サイバーセキュリティにおいては、ブースだけの提供ではなく、専用のPC、専用のネットワーク回線も完備しています。

また、物理セキュリティにおいては、監視カメラ、スマートロック、防犯、情報漏洩を防ぐセンサー等の機能を搭載しております。

大久保：リモートワークブームとの親和性もありそうですね。

神﨑：元々はコロナ禍でリモートという働き方が盛んになりましたが、セキュリティの観点からシステム運用者だけテレワークができず、この問題を解決させたい、という思いからスタートしました。

今となってはそこにとどまらず、人口減少社会で問題となっている「働き方改革」や「人材確保」の点まで解決したいと考えております。

高セキュリティブースで海外エンジニアへの外注が可能になり、日本人エンジニアの夜勤を減らせる

大久保：神﨑さんの事業、起業に対しての原体験はどのようなところにあるのでしょうか？

神﨑：障害対応で夜中に叩き起こされる、テレワークができないといったシステム運用の現状は何十年も前から変わっていませんでした。

ここを解決しないと、社会インフラであるITシステムが安定せず、将来自分や子供たちの生活も脅かされるのでは、と危機感を感じていました。

そこで、経済産業省・JETRO（独立行政法人日本貿易振興機構）が主催している起業家海外派遣プログラム「J-StarX」に参加した際「時差を使えば夜勤をなくせる」ということに気がつきました。

そのため、海外のIT企業で、セキュリティを高めるために当社のブースを利用いただき、日本の夜勤業務を時差の大きい海外で実施するスキームを作りました。

大久保：ブースの提供と、時差を活用した外注スキームとでは、どちらに力を入れているのでしょうか？

神﨑：独立したあと、セキュリティルームが絶対必要になるシチュエーションを考えた結果、外注スキームにたどり着きました。

最初はプロダクトを通常販売しつつ、世界中から夜勤を無くすことを目指して時差を活用した外注スキームを拡大していきます。

大久保：事業化にあたり、大変だったことなどのお話を聞かせていただけますか？

神﨑：圧倒的に足りていないと思うノウハウは「ものづくり」でした。

前職はSIer（エスアイヤー）だったため、ブースという物理的なものづくり、専門用語や図面の見方がわからない、といった壁に当たりました。

そのため、メーカーさんに協力していただき、今では自分でもDIYができる程の知識を身につけました。

大久保：ソフトウェアと違い、人件費だけでなく、物理的な原価もかかってくるため、前職とギャップがすごくありそうですね。

神﨑：在庫戦略、倉庫の活用、海外への輸出、現地の法規制にどう対応させるか、災害時での対応など、物理的な物を扱う事業の大変さを味わいました。

大久保：大手企業と社会人経験があるという点では、学生起業とはまた違う目線で進めることができるため、有利かと思いますが、その点はどのようにお考えですか？

神﨑：大企業で13年勤めましたが、ステークホルダー調整に関しては、経験しておいて良かったと思っています。

社内調整で、いかに相手に気持ちよく動いてもらえるか、という観点で社外に当てはめることで、今では十数社、40名ほどの組織として動いています。

経済産業省を経て出向起業スピンアウトキャピタルを設立

大久保：続いて奥山さんにお話を伺いたいと思います。

奥山：2010年に経済産業省に新卒で入社、2022年7月に退職し、出向起業スピンアウトキャピタルを立ち上げました。

12年間で様々な経験をさせていただきましたが、最後の3年間では出向起業をする人に対して、補助金を出す「出向起業補助金」という制度を企画し、政府内で予算を確保し、運用するという、少し変わった仕事をしていました。

大久保：出向起業とはどのような仕組みでしょうか？

奥山：大企業社内で尖った新規事業案が通らず、社内予算が確保できなかったり、大企業のアセットがないと加速できなかったりと、様々な課題に直面し動けない起業家精神を持つ会社員の方々が多くいました。

そこで新しい解決策として考えたのが、所属企業を辞職せずに、個人資産で自ら会社を設立し、その新会社に自ら出向して経営する、という仕組みです。

社内で実現できなかった尖った事業案を別会社のスタートアップとして動かす座組として出向起業を定義し、出向起業スタートアップの事業費の一部を補助する制度を企画しました。

大久保：出向起業の補助金を使って、どれくらいの人数が出向起業を実現させましたか？

奥山：出向起業補助金を立ち上げた2020年当初は、出向起業の前例は、ほとんどありませんでしたが、現在は約40名の大企業社員の方々が、約40社の出向起業スタートアップを起業して経営しており、実績としては増えていると思います。

なお、2022年7月に僕が経済産業省を辞職する頃には、出向起業を実行された方は約25名でした。

しかし、その裏側に、自ら出向起業を希望して事前相談に来て下さった大企業社員の方々は約150名いらっしゃいました。その中で、約25名しか出向起業が実行できなかったことや、他の方の出向起業実行をサポートし切れなかったことは、僕自身の力不足だと感じていました。

このような背景があり、出向起業を希望されて悩まれる尖った大企業社員の方々をサポートする主体が、世の中に最低1人は必要ではないかと考えました。

経産省内での異動のタイミングも差し迫っていたことも考慮して、僕自身が、出向起業を希望されている大企業社員さん達を24時間サポートし続ける生活をしたいと思い至り、出向起業スピンアウトキャピタルを立ち上げた、という経緯になります。

大企業の社員が新規事業を立ち上げるには主に4種類の「場」がある

大久保：社内の新規事業ではなく、出向起業にこだわっているということでしょうか？

奥山：社内新規事業も大いに進めていただきたいと思っています。ただし、大企業のガバナンスの下では上手くいかない尖った事業案も多くあると思っています。

例えば、大企業の既存事業にシナジーがないといけない、売上高が向こう数年で確実に数百億円立てられる見込みがないといけない、累積赤字等の不確実性を排除しなければならない、といったことが、社内の新規事業では求められることが多く、必ずしもすべての尖った新規事業案を大企業内で進めることはできないのではないか、と感じています。

大企業社員の方が新規事業を作るための「場」は4種類あると思っています。

①大企業内の既存事業部・新規事業部で進める
②100％子会社・51％保有ジョイントベンチャー・20％以上保有の関連会社で進める

というパターンが多いと思いますが、それ以外にも

③大企業の持分20％未満の新会社を設立して、出向して経営する
④大企業の持分0％の新会社を設立して、出向して経営する

この後者2種類の出向起業を、希望者がいる場合には、選択できるようにすることが、重要だと考えています。

必ずしも出向起業があらゆる事業案にとって常に最適とは限りません。

例えば、既存事業に似ている新規事業案を進める場合には、①や②の場の方が良いと考えますし、一方で、「夢は大きいが累積赤字がかさむ」新規事業案の場合は、外部投資家から資金調達できる③や④の出向起業の方が良いと考えます。

こういった選択肢を持つことを、個人的には、「出口のポートフォリオを広げるべきです」という言葉で、説明しています。

大久保：累積赤字を許容できる「場」なのか、という部分が、ネックになってきそうですね。

奥山：おっしゃる通りです。例えば、今となっては誰もが使っているアメリカのSNSサービスの会社も、ユーザー数は右肩上がりでも最初の10年間は赤字だったという話もあります。

このSNSサービスが日本の大企業の社内で育てられようとしていた、と仮定する場合、社内予算を継続確保できていた、とは考えられないです。

赤字を理由に即座に切られると思います。先々の夢を見据えて追加資金調達ができるかどうかは、所属大企業内の1名の担当部長が追加投資を決める権限を持つ①・②のパターンと、各ラウンドで約30社存在する外部VCを回ることができる③・④のパターンだと、大きく異なると思います。

③・④のパターンで、出向元大企業側の新会社株式の保有持分が20％未満で、営業利益も連結・反映しない場合には、足元が赤字でも先々の夢が大きければ、市場の約30社の中の1社の外部のベンチャーキャピタルを口説いて、追加資金調達をすれば事業は継続できます。

出向起業により大企業にもメリットを残しつつ、社員はリスクなく起業にチャレンジできる

大久保：大企業の中でやるより、出向起業や、スピンアウトを通じて、新会社の80%以上の株式をキーパーソンが保有する形式の方が、資金調達の幅が広がりますよね。

奥山：まさに、スピンアウトしたばかりの神﨑さんが感じていることだと思います。増資も借入もできますし、人の採用もできますので、まさに自由ですよね。

また、個人的にはイノベーションを起こす人が日本にもっと増えてほしいと思っています。

ファンドを立ち上げてから、いろんな出向起業希望者と話してきましたが、やはり大企業での経験を通じて、独特な産業の変化を捉えて、そこで新規事業を興そうとしている人が多いです。

そういう背景や考え方をされる方は資金調達にも成功しやすいので、転職を繰り返すよりも現時点で所属している大企業での知見を使って、出向起業を通じて自分でイノベーションを起こすことを考えてほしいと思います。

大久保：日本の大企業は利益を残し過ぎていると思っています。アメリカの企業のようにもっと投資して、日本を盛り上げることも利益の良い使い道だと思いますがいかがでしょうか？

奥山：基本的には同じ考え方です。

ただし、新規事業への投資の仕方が上記の①・②の、大企業のガバナンス下での投資に限られるとすると、非効率な取組になってしまうと考えています。

出向起業は、出向元大企業の出資率は20％未満で良いという座組でして、別段、0％でも良いです。事業費は0％出資で出向者の人件費を負担するだけでも出向起業は成立します。

事業資金をキーパーソン社員自らが外部から調達できる状態になることが、出向起業の良いところです。

大久保：出向起業は何かを守りながら出向するというイメージでしたが、出向起業でないとできないこともあるように思えました。

そして、古い日本の体制が新しくなるように感じたので、とても良い制度ですよね。

奥山：リスクを負ってスピンアウト起業される方も応援しつつ、僕自身としては、企業の中にいて出向起業したいと考えている人もしっかりサポートしていきたいです。

独立すると、元々所属していた大企業からは、知的財産・製造設備・営業ネットワーク等のアセットの提供を支援いただけないケースが多いです。

しかし、出向起業という形であれば「完全に辞職しているわけではない」ということですので、大企業のアセット協力を得やすい、という手応えを感じています。

大企業から出向起業を実現するには、役員へのアプローチの工夫が重要

大久保：出向起業の交渉などはどのようにやられているのでしょうか？

奥山：所属大企業内の直属の上司の方々にご相談すると、売上高を立てているエース級社員が出向に行って既存事業部を離れてしまう、という捉え方をされてしまいまして、うまく議論が進まないケースもあります。

そうではなく、新しいことが好きそうで人事権もある層の役員・部長・課長級の方々に、出向起業のメリットを説明していくと、プロセスが進むことが多いです。

1人の役員に断られても、大企業であれば役員はたくさんいるので、別の役員の方々にも相談できますよね。

実際に役員が交代したタイミングで相談して、出向起業が即決まった人もいます。

最後は理屈ではなく、巡り合わせの部分もあります。

大久保：企業が成長するためにも、出向起業のように新しいことに挑戦するなどの動きは、本来の新規事業の形でもありますよね。

奥山：私が上場大企業の社長の立場だったら、既存事業で数千億円の売上高が既に立っているのであれば、新しい事業に予算投下するのではなく、既存事業のコストカットを図って、在任期間中に年率5％ずつ株価を上げることを目指す、という対応が最適かもしれません。

しかし、そのような方針の会社では、社員がイノベーションを起こしにくいと感じます。

そのため、年に2〜3名ほど出向起業したい社員を出向起業に送り出し、新しいことに挑戦させる。

そこである程度売上高が立ってきたタイミングで関連会社化したり、追加出資を通じて出向起業スタートアップの20％以上の株式を取得して営業利益を連結・反映させるような、スピンアウトスピンイン戦略を狙う形式がイノベーションの観点では最適だと思っています。

大企業人材が心理的安全を確保しつつ挑戦できるのが出向起業のメリット

大久保：今後の展望などがあれば教えてください。

奥山：出向起業スタートアップはまだ約40社しかありません。

そして、その中から事業が急成長する事例をまず1社出さなければ、今後も外部資金は流入せず、出向起業希望者も急増しないと思うので、まずはしっかり急成長する出向起業の事例を1件出すことに注力しております。

そのためにも挑戦者を幅広に増やす観点で、出向起業を希望する大企業社員の方々の出向起業実現に向けたサポートも行ってまいります。

さらに、スピンアウトに挑戦された神﨑さんのユニファ・テックにも、急成長いただいて、出向起業のみならずスピンアウトに出資する投資家を増やす、といったサイクルを作っていきたいです。

神﨑：もし大企業に所属していて、事業ができずモヤモヤしている方は、経済的な安全性を担保しつつスピンアウトする方法もあります。詳しいことが気になる方は、私にご相談ください。

奥山：大企業の中だとスピード感が出なかったり、本業とのシナジーが出ないと悩んでいる方は、神﨑さんもしくは私にご連絡ください。

大企業内での説明論点やチェックすべき点など、ご説明申し上げるようにしております。

当ファンドからの出資に至らない状態でも、出向起業を実現する方を1人でも多く増やしたいと考えており、ボランティア的に誰でもサポートしております。

（取材協力：株式会社ユニファ・テック　代表取締役CEO兼CTO　神﨑 康治）
（取材協力：出向起業スピンアウトキャピタル　代表パートナー　奥山 恵太）
（編集：創業手帳編集部）

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