i-plug 中野智哉|獲得したい人材に直接オファーを送る「OfferBox」を新卒採用のメジャーツールにできた理由

創業手帳

資産残高9万円の逆境を乗り越え、売上高10億円を超える企業に成長

採用したい学生に企業が直接オファーを送れる「OfferBox(オファーボックス)」は、内定承諾まで無料で使える成功報酬型のサービスです。

今回は、OfferBoxを就活生の約3人に1人が利用するサービスに育てあげ、ダイレクトリクルーティングを新卒採用市場に確立させたi-plug (アイプラグ) 代表の中野さんに、創業手帳代表の大久保がインタビュー。

自ら市場を作り上げて会社を成長させる方法や、学生とのマッチング率を上げる方法を伺いました。

中野智哉(なかの ともや)
株式会社i-plug 代表取締役 CEO
1978年兵庫県生まれ。 2001年中京大学経営学部経営学科卒業。2012年グロービス経営大学院大学経営研究科経営専攻修了(MBA)。
株式会社インテリジェンス(現パーソルグループ)で10年間求人広告市場で法人営業を経験。 2012年4月18日に株式会社i-plugを設立し、代表取締役CEOに就任。

インタビュアー 大久保幸世
創業手帳 株式会社 代表取締役
大手ITベンチャー役員で、多くの起業家を見た中で「創業後に困ることが共通している」ことに気づき会社のガイドブック「創業手帳」を考案。現:創業手帳を創業。ユニークなビジネスモデルを成功させた。印刷版は累計100万部、月間のWEB訪問数は起業分野では日本一の100万人を超え、“起業コンシェルジェ“創業手帳アプリの開発や起業無料相談や、内閣府会社設立ワンストップ検討会の常任委員や大学での授業も行っている。毎日創業Tシャツの人としても話題に。

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ブラック会社やニートを経験。起業を決意し経営大学院へ

大久保:中野さんご自身は、どのような学生時代を過ごされたのですか?

中野:大学時代はテニスと飲み会ばっかりで、ほとんど学校に行かないタイプの学生でした。就職活動もまったくしなかったので、就職が決まらない状態で卒業してしまって。実家に帰り、「とりあえず働かないと」と思い、新聞の折り込み求人を手掛ける会社に入社したのですが、かなりのブラック企業で4カ月で辞めました。

大久保:どのような環境だったのですか?

中野:営業の仕事をしていたのですが、車にGPSが搭載されており、エンジンをつけた時間が記録されるようになっていて、毎日、分単位で記入する日報にはトイレの時間も記載しなくてはならないような環境でした。給料も、求人広告には月収27万円と書かれていたのですが、当時は「月収」の意味も分かってなかったので、実際の給与が12.8万円だったときは驚愕しましたね。

大久保:退職者が続出する環境ですね。

中野:はい。毎日誰かが入社して、毎日誰かが退職していきました。僕が入社したときには、営業が30人ほどいましたが、僕が退職するまでの4カ月間で30人以上辞めていて、どんどん人が入れ替わっている状態でした。僕が応募したときも「明日面接しましょう」と言われ、面接に行くと「明日から働いてください」と言われましたし。お客様とのやりとりなど、営業の仕事は楽しかったのですが、会社がブラックすぎましたね。

大久保:退社されてからは、まず何をされたのですか?

中野:退職後は10カ月ほどニートをして、お金がなくなったので、別の求人広告会社に入社したのですが、その会社もひどかったですね。テレアポ&飛び込みの歩合制営業で、目標を達成できなければ月給13万円ほどでした。会計業務も営業が行っていたので、領収書の紛失が頻繁に起こっていましたし、深夜まで仕事をすることもありました。さらに、入社1カ月目の月末には、売り上げを架空計上していて驚きました。来月受注できる予定のものもすべて売り上げに計上し、翌月その帳尻合わせの営業をするという運営方法を取っていたんです。

その後、大手企業に買収され、幹部はすべて退任し、会社の悪いところはすべて取り除いて新たに会社が動き始めたのですが、ブラック企業に勤めていたら、いきなり上場企業の社員になれまして。「こんなラッキーなことがあるんだな」と思いましたね。

大久保:買収されて会社が変わると、働く環境も変わりましたか?

中野:めちゃくちゃ良くなりました。まず、固定給になったので同僚はみんな結婚しましたね。それまでは歩合制で給料も低かったので、クレジットカードも契約できなかったですし、ローンも組めないので車も家も買えず、結婚に踏み切れない環境でした。それが大企業の傘下になり、最低でも手取り20万円ほどもらえたので、やっとまともな会社でまともな賃金を得ることができましたね

大久保:起業を決意されたきっかけは何でしょうか。

中野:入社当時、西日本に500人ほどいた営業のうち、僕が断トツで最下位だったんです。でも、どうにか成績を上げようと、毎日、始発の電車で会社に行き、終電まで働く生活を7年ほど続けたら、全国トップになることができました。月6万円ほどしか売れなかったのが、最終的には1,000万円売れるようになったんです。でも、ちょうどそのときにリーマンショックが起こりまして。仕事が激減し、残業も禁止になり、終業後の時間を持て余すようになったのでグロービス経営大学院の講義をお試しで受講したところ、すごく学びが多かったんです。

それがちょうど30歳のときだったのですが、元々買収された企業にいて、新しい会社の文化に融合できていなかったこともあり、いくら営業成績が全国トップになったとしても出世は期待できず、このまま50歳位まで営業を頑張ってやっと部長になれるかどうかの今の状況を考えたときに「あと20年も営業を続けていくのはさすがに無理があるな」と思い、起業すると決め、グロービス経営大学院に本格的に通い始めました。会計など、ファイナンス部分をしっかりと学びましたね。

リスキーな起業からの大逆転

大久保:事業内容はどのように決められたのですか?

中野:当時流行っていた『プラットフォーム戦略―21世紀の競争を支配する「場をつくる」技術』(平野敦士カール、アンドレイハギウ著/東洋経済新報社)という本を読んで陶酔しまして、「プラットフォームビジネスをやる!」というところまでは決まっていたのですが、何をやるかは決めてなかったんです。そこで、時間が経ったら送った動画や画像が消えるSnapchat(スナップチャット)やFacebook、Twitterなど、当時流行の兆しが見えていたSNSを大学生向けにやろうと、すべて一通り調べてビジネスプランを書き、グロービス経営大学院の授業で発表したり、ビジネスコンテストに応募したりしましたが、全部ダメでした

大久保:どのようにしてOfferBoxに行き着いたのですか?

中野:僕が人生で一番楽しかったのは大学生のときだったので、「大学生向けのサービスを作りたい」という思いがありました。そのため、まずは大学生に話を聞くことから始めたところ、みんな口を揃えて「就職活動が大変だ」と話していたので、その助けになるような事業をしようと思い、人材紹介業を始めました。

しかし、考え方がダメな方向に行ってしまっていたんですよね。起業するのは決まっているものの、やることは決まっていない。でも、とりあえずこれだったら日銭を稼げるだろうと人材紹介業をスタートさせたんですが、今考えれば本当に危ない起業の仕方でした。グロービス経営大学院で知り合った仲間とともに3人で会社を始めたのですが、全員妻も子どももいたのでかなりリスキーでしたね。

しかも、日銭を稼げるだろうと思って始めた人材紹介業も、始めてみると全然稼げないことがすぐに分かり、20日で事業をやめました。「このままでは、あと半年ほどでキャッシュがなくなってしまう。どうしよう!」というときに、たまたまOfferBoxを思いついたんです。

大久保:OfferBoxの構想からリリースまでは、どのくらいの期間を要しましたか?

中野:すごく短いスパンでリリースしました。人材紹介の許認可を取らないといけなかったので2012年4月に登記しましたが、実際に稼働し始めたのは6月からなんですね。そして、6月20日に人材紹介業を撤退し、7月にOfferBoxをすると決めて、8月のお盆明けにティーザーサイトをリリースしました。翌月の9月にはデータ版をスタートさせ、10月には本番環境をリリースするという、アイデアの構想から世に出すまではたったの3カ月でした。

大久保:エンジニアの方はいらっしゃったのですか?

中野:創業メンバーの一人がエンジニアだったので、最小限の機能からスタートし、企業が本格的に動き出す3月までにメッセージやオファーを送る機能を追加で開発しながら、学生や企業に営業をかけていきました。創業融資としてOfferBoxをやると決めたときに2,000万円借入していたのですが、成功報酬型にしていたこともあり、最初は全然売り上げが伸びず、初年度の売り上げはほぼゼロでした。コンサルなど、OfferBox以外の売り上げを加えても結構な赤字でしたね。そのため、僕自身の貯金を会社につぎ込み、2期目の半ばには、会社と自己資産を合わせて残高が9万円という状況に陥りました。

大久保:奥様とお子様もいらっしゃるなか大変でしたね。

中野:子どもは2人いますし、当時は妻もうちの会社で働いていたので、かなりスレスレの生活を送っていましたね。

大久保:すべてのリスクを投じているような状況でしたが、そこからどう逆転されていったのでしょうか。

中野:理由はいくつかあるのですが、1つ目は大手企業からM&Aの話が来まして、どう考えても売った方がいい状況なのはわかっていたのですが、断ったんです。それで本気度が増しましたね。

2つ目は、就職活動のスタート時期が従来の12月から3月に変更になったことですね。新たにインターンシップというニーズも生まれ、「インターンシップの時期にも使いたいし、本採用の時期にも使いたい」という2つのニーズに変わったんです。そして、その「インターンシップで使いたい」というニーズにいち早く対応できたのが弊社でした。他社はサービスの規模が大きすぎて、すぐには対応ができなかったため、大きく差別化を図ることができたんです。また、それまでは学生の内定が決定したときに費用が発生する成功報酬型のみでサービスを提供していたのですが、インターンシップの時期にサービスを提供すると、入金は13カ月後とかになるので「それはさすがに無理だな」と思案していると、お客様から「先払いのプランを作ってください」と依頼を受けまして。インターンシップなど、就職活動が始まる初期段階から積極的にアプローチしたい企業向けの早期型プランを作ったところ、それが爆発的に売れました

さらに、同時期に新たに仲間が2人加わり、神風以上の風を吹き込んでくれたことにより、一気に成長できました。その結果、3期目には単年度黒字となり、売り上げが1億800万円になりまして、その後は2億、4億、7億、10億と一気に成長していきました。

大久保:市場が変わるタイミングを上手く掴み、事業を軌道に乗らせることができたのですね。

中野:正直強運ではありましたが、OfferBoxがヒットする前は、「ダイレクトリクルーティングは絶対に当たらない」と言われていたんです。そのため、いろんな企業がダイレクトリクルーティング業界に参入してきたものの、どこも最終的には人材紹介でマッチングさせる形にシフトしていったんです。でも、僕らは人材紹介がダメになってダイレクトリクルーティングに移行し、後戻りができない状況だったので、この形をじっと続けていたら市場が大きく変わってサービスを独占できたので、本当にラッキーでしたね。

自分たちで市場を作っていく

大久保:そこからは順調に業績を伸ばされていったのですね。

中野伸びるというより、伸ばすという感じですね。3期目に売り上げが1億円を超えた際に、銀行から1億1,000万円借り入れまして、1年ですべて使いました。その後も、毎年1億数千万円ずつ借入し、激しく投資をしていましたね。投資しないと倍々の成長は維持できないので、先行者利益として走り続けました。市場は波があるので、自分たちで市場を作りにいかなきゃいけないんですよね。その頃から「ダイレクトリクルーティング」という言葉が日本にも浸透してきていたので、その市場を新卒の中で作っていくために投資をしていきました。ひたすら仲間を増やし、サービスを啓蒙し、サービスのクオリティを上げていきましたね。社員数も1期目は役員の3人だけでしたが、それが6人、13人、25人、50人、70人、90人とだんだん増えていきました。

大久保:その後上場されていますが、一番大変だったことは何ですか?

中野:一番大変だったのは、会計基準の変更ですね。早期型は特に役務の提供範囲が幅広くて、売り上げをインターンシップの開始時期から学生が卒業する4年生の3月までの最大24カ月間で案分して計上しなくてはならないんです。そうすると、キャッシュインはしているけれども、書類上は売り上げがない時期が発生するんですよね。しかし、その間も営業やシステムの改善に経費が発生するので、既に得ているキャッシュを使うと、書類上は債務超過している状態になるんです。

債務超過の状況で上場申請が通った事例は過去2例しかなかったのですが、キャッシュはあるし、キャッシュフローは回っている。だけど、書類上利益が出ていないので、バリュエーションは下げられてしまう。ここまで収益と費用が非対応なPL(損益計算書)もないので、どの企業もコンプスにできないものの、コンプスを決めなければバリュエーションも決まらないという状況で。この辺りの対応が大変でしたね。

大久保:上場して最も良かったことは何ですか?

中野ダイレクトリクルーティング事業が定着することを証明できたことですね。市場の反応が「採用手段として当たり前に使っていくものだ」と認識してもらえるようになりました。ダイレクトリクルーティングサービスがメジャーになっていくと、自然とOfferBoxの売り上げも上がっていくので、大きな変化でしたね。

大久保:市場を構築した証明になりましたね。

過去の慣習に囚われない採用方法を

分析機能を活用し、効果的な採用活動を実施することが可能(イメージ画像)

大久保:学生の登録者数は、どのように増やしていったのですか?

中野:登録者のうち、約45%が口コミをきっかけに登録してくれています。転職市場の場合は、密かに転職するためリアルな口コミが発生しづらいのですが、新卒の場合は全員同じタイミングで就職活動をするので、企業に対してもツールに対しても口コミだらけなんです。もちろん、良い口コミだけではなく、悪い口コミも広がっていきますから、どういう企業からオファーをもらえるのか、もらったオファーの文面や内容はどうだったかなど、学生の経験価値が高まるようサービスを構築してきました

学生の経験価値を高めるには「企業にどう使ってもらうか」も重要です。例えば、オファーを一斉送信ではなく、一人ずつにしか送れない設定にしたり、OfferBoxで採用予定の人数に合わせてオファーを送れる上限数を設定するなど、企業側からすると少々使い勝手が悪い設計にすることで、コミュニケーションのバランスが取れて、学生の経験価値が上がり良い口コミが発生するんです。そして、コミュニケーションを密に取ることで、企業と学生のミスマッチを防ぐこともできます

大久保:学生ユーザー寄りに設定することで、ファンを作っていったのですね。

中野:そうですね。ダイレクトリクルーティングは「逆求人」という表現が一番しっくりくるんです。例えば、従来の採用方法であれば、企業が出した求人を学生が見てエントリーします。その際、企業は学生に志望動機やエントリーシートの提出を求め、面接でも「志望動機は何ですか?」と質問しますよね。ダイレクトリクルーティングの場合は、立場が逆になっているので、学生が企業にそれを求めるんです。例えば、学生が企業からオファーを受け取ったときに、なぜ送ったのか理由が明記されていなかったらコミュニケーションの取りようがないですよね。また、オファーを送った学生が面接に来たときに「志望動機は何ですか?」と聞くのも、学生からしたら「いやいや、呼ばれたから来たんですが」となるじゃないですか。そういうコミュニケーションのズレをなくしていくことがダイレクトリクルーティングでは大切になってきます。

大久保:当たり前のことではあるけれど、パブロフ犬のように身についてしまった従来の習慣に囚われてしまっては、優秀な学生を採用する機会を逃してしまいますね。

中野:そうなんです。企業の採用担当の方も「言われてみれば確かに」と納得されるのですが、言われないとなかなか気付かないことだったりしますし、過去の慣習に囚われて、採用に係る工程を短縮する手段を求めがちなんです。例えば、学生に一斉送信をするのは、顔も見ずに声をかけているのと同じ状態なので、面接に来てもらっても「実はその学生のことを何も知らない」という状況を作り出す要因になります。もし仮に、従来の方法で学生側から企業にエントリーし面接に来たけれども、会社のことを何も調べてきていなかったら、面接官は「失礼な学生だな」と感じると思うんです。学生とのコミュニケーションの手間を省くのは、企業側が学生に対してこのような行為を行ってしまうことになるので、過去の慣習を修正し、それを企業にご理解いただくのは時間がかかりますが、大切なことだと考えています。

就活生の約3人に1人が利用するOfferBox

大久保:現在、どのような企業がOfferBoxを活用されていますか?

中野:社員数10人ほどの会社から社員数2万人の会社まで、幅広い企業に使っていただいていますが、中小企業やベンチャー企業が多いですね。ちなみに、OfferBoxを通じて学生が就職を決めた会社規模としては、約49%が「中堅企業」、約20%が「中小・ベンチャー企業」、残りの約31%がいわゆる大手企業です(2020年卒決定学生対象調べ)。

大久保:ちなみに、企業数と学生数はどのくらいの割合なのでしょうか。

中野:2022年3月卒業の代でいうと、2022年3月末時点で登録学生数が約19万人で、企業数が約1万600社です。就活生の約3人に1人が利用している形でした。2023年3月卒業の代では、2022年3月末時点で約17万人の学生が使っているので、このままいくと20万人を超え、就活生の2人に1人が使っている状況になると思います。

大久保:会社を運営されていく中で、何か取り入れていることがあれば教えてください。

中野フルリモートのスーパーフレックスを導入しています。そのため、全国各地に社員がいて、私も年に4回ほどしか会社に行かないですね。役員全員とリアルで対面するのは、年に1回程度です。スーパーフレックスなので、朝5時~9時まで働いて、一旦子どもを保育園に預け、家事を行った後にまた働くという社員もいます。また、会社の規定やチームで決めたルールをクリアできれば、弊社は海外に住むことも認めています。現在はまだ海外在住の社員はいませんが、外国籍の社員が帰国中に勤務していることはあります。

大久保:自由な働き方ができる環境なのですね。それでは最後に、起業されたばかりの方に向けてメッセージをお願いします。

中野:会社を拡大していくことがすべてだとは思いませんが、「会社の拡大を目指すのは、とても楽しいですよ」と伝えたいですね。予実とは予算と実績のことですが、僕はスタートアップ企業における予実の「予」は予算ではなく、予言だと思っています。仮に当たらなくても、高い目標を書いておけばそれに対して考えて動いていくので、ものすごい勢いで成長させることもできると思います。可能性は無限にあるので、大きなことをやりたいと思うのであれば、起業時の計画では途方もない数字を書いてみることもおすすめです。ちなみに、弊社が起業時に作成した計画の達成率はまだ30%くらいです。これから、まだまだ成長していきます。

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(編集:創業手帳編集部)

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(取材協力: 株式会社i-plug 代表取締役 CEO 中野智哉
(編集: 創業手帳編集部)

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