コグニティ 河野 理愛|創業時から9年進めてきたテレワーク。受賞にいたるまでの経緯を振り返る

創業手帳

「バイアスのない社会をテクノロジーの力で作りたい」テレワーク推進の根源にある思いとは


コロナ禍を大きな分岐点にして、雇用や働き方の形が大きく見直されている昨今。新たに広まりつつある働き方の一つにテレワーク、リモートワークがあります。

出社して働くのは難しいから仕方なく、とリモート化を急場凌ぎの策として進めている会社も少なくないですが、「テレワークだからこそ実現できることがある」と、コグニティ株式会社・河野理愛代表は言います。

2013年の創業時からテレワークを進め、この度「第22回テレワーク推進賞」の実践部門優秀賞を受賞した同氏に、今日までのテレワーク推進の道のりと、テレワーク特有のメリットや組織づくりの工夫点などをうかがいました。

河野 理愛(かわの りえ)コグニティ株式会社 代表取締役
1982年生まれ、徳島県出身。慶應義塾大学総合政策学部卒業。大学在学中の2001年にNPO法人を設立、代表として経営を行う。 2005年にソニー株式会社入社、カメラ事業を中心に、 経営戦略・商品企画に従事。2011年に株式会社ディー・ エヌ・エー入社。 2013年コグニティ株式会社を設立。

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テレワーク推進賞受賞を受けて。「名だたる大企業と肩を並べられたことが嬉しかった」

—今回のテレワーク協会「第22回テレワーク推進賞」受賞おめでとうございます。率直な感想を教えてください。

河野:ありがとうございます。テレワーク推進の取り組みは、2013年の創業時からずっと進めてきたものです。テレワークやリモートワークは、今でこそよく耳にする言葉になりましたが、9年前の当時、珍しがられることがほとんどでした。時代を先取りした取り組みだと評価してもらえたり、テレワークに関する取材を受けたりする中で、私たちなりに独自のやり方だという自覚もありました。

ただ、これまで「スタートアップ部門」などという枠組みの中での受賞などはそれなりにありましたが、今回のように名だたる大企業と肩を並べて表彰していただけることは初めてです。当社が創業から続けてきた取り組み自体に対して、ついにこんな大きな賞をもらえるようになったんだということが嬉しかったです。

—受賞理由のうち、特にどのような点を評価されたことが嬉しかったですか。

河野:私たちの組織の大きな特徴の一つに女性比率の高さがあります。現時点で女性の従業員数は341人、女性比率は88%で、管理職も女性50%以上を占めます。受賞理由の中にも「育児や介護、自身の病気治療などの要因により仕事を諦めていた女性が能力を発揮する場を提供してきた」という点が挙げられていたように、300人を超えながら女性比率もどんどん伸びてるというところは、当社の特色かと思います。女性が活躍できるかどうかは私たちが特に重視してきたところなので、評価していただいて嬉しいです。

テレワークを進めてきた理由は。「社会のバイアスを技術で取り除きたい」

—創業当時まだテレワークが一般的でない中で、テレワークを推進しようとした理由は何でしょうか。

河野:テレワーク推進の根源には、当社のミッションでもある「社会にあるバイアス(先入観や固定観念)をテクノロジーの力で取り除きたい」という思いがあります。その思いは、10代のころ「バイアスを持たない大人」と出会った経験と、世界を舞台に活躍する大企業ソニーに勤めた経験の中で生まれました。

—まず、10代での「バイアスを持たない大人」との出会いについて教えてください。

河野:10代のころ、私は徳島県に住んでいました。元々苦手意識のあったスポーツを克服するためにスポーツ科学について勉強をしており、中学生のとき「スポーツ科学」に関するウェブサイトを立ち上げました。すると、それを見た東京の大学教授が興味を持ってくれたんです。

当時はまだWindows95が発売されたころで、インターネットで人がつながることはほとんどありませんでした。そんな中で、田舎に住む10代の私が発信した研究内容に興味を持ってくれて、さらには学会に連れて行き、「あなたの研究してきたことを話してみなさい」と壇上に上がる機会まで与えてくれました。10代の中学生ということではなく、私の研究自体に目を向けてくれたことに驚きました。

また、高校生で地元のJFLサッカーチーム「徳島ヴォルティス(当時:ヴォルティス徳島)」のサポートに携わった際には、まだ高校1年生の私の分析に真剣に耳を傾けてくれる大人がいました。プロ選手もいるチームで、高校生の私をチームの一員として受け入れて、分析を戦力として生かしてくれました。

大学教授もサッカーチームも、今考えてみても普通じゃないですよね。普通なら「中高生にしては頑張ってるよね」で終わる話だと思います。そんな中で、「若いから」「女性だから」というバイアスを持たずに受け入れてくれたこと、引っ張っていってくれたことは、ものすごくチャンスを与えてくれました。

—ソニーに勤めた中ではどのような経験をしたのですか?

河野:大学教授やサッカーチームと出会って、「私もそういったチャンスを作っていける人になりたい。“バイアスのない社会”を作っていきたい」と強く思い始めました。しかし一方で、それをどう実現できるのかが分かりませんでした。そんな中、「バイアスのない社会」を実現した形で見せてくれたのがソニーでした。

ソニーには7年ほど勤め、140ヶ国ほどの担当者と一緒に仕事をさせてもらいました。海外を相手にする中で「日本は時差の僻地にいるんだな」ということをあらためて感じました。アメリカやヨーロッパに合わせようと思ったら日本では深夜や早朝になってしまう。しかし、そういった条件の不利がある中でも、ソニーの方々は様々な工夫やテクノロジーを駆使しながら、仕事として進めていくんですよね。

そこで「場所や時間が合わないから一緒に働けない」というのは実は一つのバイアスなんだということに気が付きました。同じ土地にいても条件が違うことはあるし、同じ条件であっても働ける人と働けない人がいる。時差や場所による条件の違いはテクノロジーでいくらでも解決できるんだ、ということをソニーの中で「一つの正解」を見るうちに考えるようになりました。

—2つの経験をきっかけに、その後どのような考えを持つようになりましたか?

河野:10代のころ「バイアスを持たない大人」に出会い、私自身もそうなりたいと思うようになった原体験。しかし「どうやったらいいのか分からない」という一人でもがく私に「仕組みやテクノロジーによってバイアスの壁は乗り越えられる」と一つの実現の形を示してくれたソニーでの体験。「思い」と「それを達成するためのやり方」の2つが揃ったとき、「社会にあるバイアスをテクノロジーの力で取り除きたい」という思いを持つようになりました。

そうして「バイアスのない社会を作る」ことを目指したとき、時間や場所、ライフステージの条件などによって生じるバイアスに苦しんでいる一つに、家庭で育児や介護に追われている女性の姿が思い浮かびました。「育児中だったら普通の会社で普通の働き方は難しいよね」というバイアスを乗り越えて活躍できる働き方として、時間や場所にしばられないで働けるテレワークという働き方を実現したかったんです。

テレワーク推進での苦労と克服方法

チームのモチベーション管理に重要なことは

—テレワーク推進において、どのような点に苦労しましたか?

河野:テレワーカーさんのモチベーション管理は、やはり苦労したことの一つです。

創業当初は私が採用面談をしていましたが、私と面識がある以外に、ワーカーさん同士は誰とも会ったことがないという状態でした。今でこそオンライン会議ツールがかなり一般的で手軽なものになりましたが、当時は「子どもがうるさくてマイクを使えない」という方や、子育てや介護でそもそも日程を合わせられない方などが多く、オンラインでのコミュニケーションもなかなかうまくいきませんでした。表情もわからない同士で仕事していくことに、みなさんやりづらさを感じていたと思います。

やはりリアルコミュニケーションの場も必要だと思い、今日までさまざまなことを試してきました。希望者がオフィスに出社して働ける『オフィスデー』を開いたり、レクリエーションイベントを開いたり。ワーカーさんからのリクエストで何か困っていることを相談したり最近のできごとを共有し合うなど、情報交換や交流の場として活用できる『CC広場』を設けているほか、最近ではワーカーさん自身がヨガ教室を開催したりといったこともありました。

また、会社の様子もしっかりと知ってもらう必要があると思い、社内報を作成するようにしました。月刊の「COG TIMES」では毎月のできごとや、プロジェクトの状況などについて。1年ごとに作成する「COG WORKS」では、社員や社内イベントの紹介、今後の会社の展望などを二十数ページにもわたる紙冊子にまとめて、コグワーカー(コグニティで働く人)の自宅に郵送しています。

しっかり手間をかけて自宅に郵送までしている理由は、ワーカーさんにとって、自分の仕事をご家族の方にも理解してもらうことが実はとても重要だからです。自宅でずっとパソコンに向き合っていると、何の仕事してるのかがどうしても家族に伝わりにくいですが、自宅に冊子が届けば、家族で囲みながら「こういう会社でこういう仕事をしてるんだよ」と説明できる機会が自然と生まれますよね。ご家族にも自身の仕事を理解してもらうことは、ワーカーさん自身のやりがいやモチベーションにもつながっているだろうと考えています。

8年間さまざまなことを試す中で、テレワークという環境の中で自然とコミュニケーションが深まっていくことは、やはり難しいと感じます。発信やコミュニケーションの機会をいかに意図的に作れるかということが、モチベーション管理として一番重要だと考えています。

仕組みづくり・ルールづくりにおける工夫

—ルールづくりや仕組みづくりにおいて工夫していることについても教えてください。

河野:テレワーク特有の難しさを乗り越えるために取り組んできた試みはさまざまですが、一例を挙げるなら、人事評価の仕組みとしてつくった「COG VALUE(コグバリュー)」というものがあります。これは、ワーカーのみなさんに何をやってほしいか、どのように働いてほしいのかを行動指針として定めているもので、「目的と手段を混同させない」「想定して準備する」といった15の項目があります。

COG VALUEは、私たちの価値観を表した行動指針であると同時に、そのまま評価指標にもなっています。15項目のうちどこまで達成できているかが給与水準などにも直結するということです。COG VALUEに応じた評価の仕組みを『COG STEP(コグステップ)』と呼んでいます。

COG VALUEの項目を達成できているかを判断する際、私たちは「事実に基づいて評価すること」をとても重視するようにしています。なんとなくできているよね、では評価しません。お互いの様子が見えない者同士が一緒に働くテレワークだからこそ、どう働いているのかは明確な事実で判断する必要があります。

基本的にはまず上長が評価を下し、異議があればワーカーさんにおっしゃっていただくという流れですが、いずれも「いつどこで何をしたのか」という事実情報がなければ評価に反映できません。

そのため、判断の拠り所となる事実は必ず記録して残すということを徹底しています。私たちからすれば公正な評価のための管理ですし、ワーカーさんにとっては自身の働き方を客観視することにつながっているのではないかなと思います。

テレワークについて知られていない意外なメリット

—テレワークのメリットについて、一般的にあまり知られていないものや、河野さん自身、創業時は想像していなかったことはありますか。

河野:一般的に語られることが少ないメリットは、普通の募集では得られない人材にアプローチできるということでしょうね。普通の企業が熱心に目を向けていない「一般的な勤務体系では難しいけれど、時間さえ工夫すれば高い能力を発揮できる人」に来てもらうことができます。

もう一点、これは上場を目指し始めてから気が付いたことですが、「書き残す文化」も大きなメリットだと感じています。

評価制度についての話の中でも触れたとおり、それぞれ働く時間や場所が異なる者同士が一つのチームとして働くためには、勤務体制や評価体系をフェアにする必要があります。タイムシフトに沿ってきちんとログを残していただく必要があるし、指示などのやり取りはドキュメントにして残す必要があります。結果、当社では「書く文化」がかなり強く、スタートアップにしてはかなりドキュメントが整備されているし、規定も細かく定められている状態です。

これまでドキュメントや規定は「テレワークである以上作らざるをえないよね」という風に思っていたのですが、上場を目指すフレーズになって、実は大きな強みをコツコツと積み重ねてきていたんだということに気が付きました。

上場に際しては、企業が公正に運営されているかどうか第三者視点から判断していただく必要があります。通常はそのためにあらためて経営状況を振り返って新しくドキュメントを整備するということをしますが、当社にはすでに8年間積み上がった文書がすでにできてしまっていたんですよね。

テレワークを進めるために、当初は「やむを得ず」作成してきた文書が、実は同時に経営の公平性を外部に伝える証拠資料にもなっていたということです。創業時から考えていたことではありませんが、今振り返ってみれば、テレワーク特有のメリットだと思います。

テレワーク推進や事業展開に役立ったことは

—テレワークの推進に役立ったものを教えてください。

河野:特に初期のころによく活用させていただいたのが、私たちがいる品川区の『ベビーシッター助成制度』というものです。

会議やイベントなどの際、オフィスに来てほしい、みんなで集まろうとなっても、育児が理由で都合がつけられないという方は多くいます。保育所以外で子どもを預けるとなるとベビーシッターくらいですが、個人で雇うのは簡単ではありません。ワーカーさんに来てもらうなら会社でベビーシッターを用意しなきゃいけないよねということで、会議などの際にはよくベビーシッターを利用しました。それに助成金を出してくれたのが品川区です。

—事業の拡大においてはどのようなことが役立ちましたか?

河野:徳島のサテライトオフィスを始めた際には、自治体や地方メディアのバックアップにもとても助けられました。新しい土地に新顔の私たちが行って、「テレワークできますよ。働きましょう」といきなり声をかけたところで、当然すぐには受け入れてもらえるものではありません。地方であるほど強い傾向かと思いますが、「なんだか知らない会社が来たぞ」と怪しまれるものです。そんな中、県から賞を与えてくれたり調印式に招待いただいたりと積極的に認知を広めてくれました。また、地方メディアもさかんに取り上げてくれました。

地方に展開して人を集めるとなったときに、まずは地域との信頼を得ることが何より大事だと思っています。それを県と地元メディアにバックアップしていただいたことには非常に助けられました。

テレワークに関する今後の目標「“バイアスのない社会”を新たな地域・ワーカー層に広げていきたい」

—テレワークに関して今後の目標を教えてください。

河野:地方での採用を一層増やしていきたいと考えています。まんべんなくパラパラと広げるというよりも特定の地域行政と手を組んで集中的に展開を進め、徳島に続く次なるサテライトを立てられるぐらい盛り上げていくことを目指しています。

もう一つ新たな動きとして、全国にある、障がいを持つ方が働く就労支援施設と連携した取り組みも進めているところです。

地域や身体的な特性をはじめ、どんなバリアがあってもその人なりにできることがある、バイアスは取り除くことができるという、設立当初から貫いてきた思いがここにつながっています。私たちが仕事と働く人との橋渡しをすることで、さらに多くの人がバイアスにとらわれずに活躍できる社会を広げていきたいなと思っています。

事業の進捗について。「商談を科学的に分析する」COGシリーズとは

—事業の近況についておうかがいします。前回紹介していただいた御社の商品が新しく形を変えたそうですね。あらためて商品の概要も踏まえて、商品の特徴を教えてください。

私たちは、商談のパフォーマンスを科学的に分析する商品を取り扱っています。「クロージングがきちんとできているか」「根拠を十分に示せているか」「しゃべりすぎていないか」といった商談のさまざまな要素を数値化することで、売上につながっている営業トークから勝ちパターンを見出したり、定期的に分析することで個々のトークスキルの向上を把握するなどの用途に使用していただいています。

前回は『UpSighter』という名前で紹介させていただきましたが、このたびラインナップを広げ、『COGシリーズ』として生まれ変わりました。

【COGシリーズのラインナップ】

    COG-EXPERT(『UpSighter』が名称変更)
    COG-MR(製薬企業向け)
    COG-HOME(不動産企業向け)
    COG-COACH(用途向け、1on1やコーチングなど)
    COG-SALES(2022年2月より発売される新商品)

河野:UpSighterからCOGシリーズへの変更にともなって、2つの方針を変更しました。一つは、国内の方々によりわかりやすいネーミングにしたという点。もう一つは、中小企業にも手軽に使っていただけるような仕様、価格にしていくという点です。

UpSighterは、導入先の状況に合わせてオーダーメイドで全部開発して使うということが前提のものでした。細かなニーズや現場感によりマッチしたものが作れるという強みがある一方で、それだけの開発費を出せる大きな会社にしか利用いただけていない状況がありました。

そこで、オーダーメイドであるUpSighterをCOGエキスパートという名前に変えてCOGシリーズのラインナップの一つとし、そのほか、業界別に特化したCOG-MR、COG-HOMEや、用途に特化したCOG-COACHが2021年から加わりました。さらにこの2月からは新商品としてラインナップに加わるのが、セールストーク全般に汎用的にご活用いただけるCOG-SALESです。

新商品『COG-SALES』の特徴。世界的な大手SaaS企業の営業ノウハウを取り入れて開発

—新発売となる『COG-SALES』にはどのような特徴がありますか?

河野:「もう、思い込みで判断しない」そうコピーを付けたCOG-SALESは、より多くの項目に分けて分析を可能にした点が最大の特徴です。前身の商品と比べても倍以上の25項目の分析結果を確認していただけます。

また、COG-SALESのシステムには大きく二つのノウハウを取り入れました。一つは、私たちの商品をこれまでに250社ほどご導入いただいてきた中で、実際の現場において何が求められているのかを、当社が独自に蓄積してきた知見。

もう一つは、世界的大手SaaS企業 にお力をお貸しいただき、指導ノウハウを提供していただきました。その企業様には昨年4月から当社の商品『テレ検』を使ってもらっており、ものすごく良かったと喜んでいただいたことがきっかけでご協力いただけることとなりました。

−世の中の営業もリモートワーク化が進んだと思いますが、リモートでのセールストークに対応した部分はありますか。

河野:コロナが国内で広がり始めた一昨年の3月に、リモートでの営業を対象にした製品を発売しました。その際に、テレワークでの商談を社内であらためて分析調査したところ、同じことを喋っていてもリアルとオンラインではかなり傾向が違うことが分かりました。

たとえば、リアルの商談では「あれそれこれ」といった指示語を含めた方が良い場合が多いのですが、オンライン上では逆の傾向が出ています。情報が限られた中で指示語を使っても理解してもらえないんです。そういった、リアルとリモートとの環境の違いで生まれるありがちな失敗例やパフォーマンスが逆転する言葉というのは特に注意を払うようにし、COG-SALESに限らずほかのCOGシリーズの分析結果にも盛り込んでいます。

—最後に、会社全体としての目標を教えてください。

河野:前回の記事にも引き続き、まずは上場を目指しているところです。組織も、本年中に現在の300人から700人ほどまで増やしていこうと考えています。そのためには、やはり多くの場面で使ってもらえる商品に育てて、企業を拡大させていきたいというところが今の大きな目標です。

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(取材協力: コグニティ株式会社 代表取締役 河野 理愛(かわの りえ)
(編集: 創業手帳編集部)

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