あなたは大丈夫!?　失敗する経営者にみられる共通点

“勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし。”

（2016/02/29更新）

江戸時代後期の平戸藩主、松浦静山の有名な言葉ですが、「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし。」というものがあります。

経営者に必要な資質や能力に関しては、多くの方が様々な意見を述べられていますが、物事が成功するにあたっては、実力だけでなく運や偶然という要素もあるので、こうすれは成功する（≒成長し続ける）と断言するのは難しいです。

しかし、逆にこういう企業は失敗するというのは可能です。特に規模の小さい企業になるほど、経営者の能力に依存する割合が高まりますので、経営者次第で浮沈が決まるといっても良いでしょう。

そこで、経営者がこのような企業はなかなか成功が難しいと思われるというパターンをいくつか紹介いたします。

1.経営がしたくて起業した経営者

従業員が10人程度しかおらず、部門も2つしかないのに、課長や次長、統括本部長などのポジションを設定する。

商品やサービスを効率よく提供するためや付加価値を高めるための組織形態やしくみではなく、こんなポジションがあったら良いなというような、先に組織の形ありきになってしまっています。

実際にある企業なのですが、事業の社会的意義や価値の提供ということよりも、経営をやってみたいという点が先に来ているので、それがこういった歪な形で組織の面にも表れています。

野心があるのは良いと思います。山師根性も大いに結構でしょう。

ですが、料金は顧客に商品・サービスを提供する対価として頂くものだということを忘れてはいけないと思います。

これはきれいごとではありません。社会は経営者個人の欲求を満たすために存在している訳ではなく、価格に見合った付加価値を提供し続けられない企業は、市場から撤退を迫られるからです。

2.従業員と同じ視点の経営者

スキルに自信があるから独立する、プログラマーやデザイナーなどの技術職にはよくあるケースです。

1人会社は言うに及ばず、従業員が少数の企業なら、経営者自身も従業員と同じ「作業」を行う必要があるかもしれません。

ですが、経営者の本来の仕事はお金を使って会社を回す「経営」であって、お金をもらって行う「作業」ではありません。

上の図はカッツモデルと言って、アメリカの経営学者であるロバート・L・カッツが、各レイヤーのマネージャーに求められる能力を図にしたものです。

それぞれのスキルは以下の通りです。

コンセプチュアルスキル
概念化能力。周囲で起こっている事柄や状況を把握し、概念的、構造的に捉えた上で、本質を見極める能力。

ヒューマンスキル
対人関係能力。コミュニケーションや人間関係を構築する能力。

テクニカルスキル
業務遂行能力。担当する業務を行うに当たっての必要な知識や技術。

上記しましたように、経営者に必要なことは、外部の環境を適応できるように会社の進むべき方向を決め、目標を立て、実行させる「経営」です。それに必要な能力がコンセプチュアルスキルとなります。

そもそもの会社の方向性が間違っていたら、従業員は間違った方向に一生懸命頑張ることになってしまいます。

成果も出ないし、モチベーションも下がる、挙句の果てには業績悪化で…ということにもなりかねません。

ですから、経営者として適切な目標設定と経営判断をするためにも、周囲と遠くを見渡せる視点が必要ということになります。

3.考えない経営者

当たり前だと思われるかもしれませんが、では何をすることが「考える」だと答えられますか？

いかがでしょうか、頭の中では「何だろう？」と思ったかもしれませんが、それは「考える」ではありません、単に思いつくのを待っているだけです。

言葉遊びをしたい訳ではありませんので、本題に入ります。

例えば、売上が下がってしまった、さてどうしましょうか？という状況で、売上を上げる方法は？同業他社はどうしている？…ではダメです。「考える」ということができていません。

このケースだと売上が下がった原因を特定しないと、適切な対策ができません。

売上は以下のように分解することができます。

売上　＝　客数　×　客単価

客数と客単価はそれぞれ以下に分解できます。

客数　＝　新規顧客　＋　既存顧客
客単価　＝　購買点数　×　商品単価

※分解の仕方は一例です。業種業態で適切な分解の仕方が異なる可能性があります。

このように要素に分ければ、売上が下がった原因を特定しやすくなります。

例えば既存顧客が流出していて売上が下がっているのに、新規顧客を取り込む宣伝広告をしても底の抜けた器に水を入れるのと同じで、費用をかけただけの効果は得られないでしょう。

ですから、既存顧客の維持するための施策を検討することになります。

この例で分解を含めて以下の3つの要素があったことにお気づきになられたでしょうか？

• 分解
• 比較
• 因果関係をたどる

既存顧客が流出…これは売上が下がる前と既存顧客数の「比較」ですし、原因の特定と既存顧客が流出しているからその対策を、と結論を出すのは因果関係をたどった結果です。

これらを行うことが「考える」であると言い切れませんが、

日々変わる環境変化に対して、あるいは経営判断を行うに当たり、「分析」「比較」「因果関係をたどる」などをしないで、答えを思いつこうとしたり、表面的に他社の真似ごとをしたりしてもうまくいきません。

最後に

「経営者としての思い」がなければ自分自身も進むべき方向性も見出せませんし、従業員との価値観の共有もできません。つまり、組織としての一体化を図ることは難しくなります。

また、「経営者としての視点」がなければ適切な状況判断のための情報を得ることができません。

そして、「考えること」ができないと、得た情報から適切な判断を下すことができません。

そうなると、必然的に経営状態の悪化を招きます。

これらは十分条件ではなく、あくまでも必要条件です。最初に述べた通りに運や偶然の要素もありますので、ちゃんとできていれば成功できると断言はできません。
ですが、これらができていない場合は、運や偶然に頼らないと成功することができないということになります。

ですから、是非ともご自身なりの経営に対する思いを持っていただいて、経営者としての視点を身につけ、また日々考えることを実践していただきたいと思います。

（編集：創業手帳編集部）

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