「ホワイト離職」はなぜ起こる？働きやすいのに若手が辞める会社・定着する会社の違い

「働きやすさ」だけでは残らない？若手が定着する会社に共通する「やりがい」と組織づくり

残業の削減や福利厚生の充実など、労働環境を整えているにもかかわらず「理由がわからないまま若手社員が辞めてしまう」とお悩みの中小企業経営者や人事担当者は少なくありません。いわゆる「ホワイト離職」の背景には、仕事での成長実感の不足やキャリアの見通しの立てにくさ、職場でのコミュニケーションの問題などがあると考えられます。

若手社員が「この会社で長く働き続けたい」と感じるために必要な要素とは何なのでしょうか。また、退職時に本音を明かさない理由や、長期勤続意向が高い企業との決定的な違いはどこにあるのでしょうか。

今回は、数多くの企業の職場環境調査や組織支援を行っている「株式会社働きがいのある会社研究所」シニアコンサルタントの今野敦子氏に、最新の調査データをもとにしたホワイト離職の背景と、中小企業が実践できる対策を伺いました。

今野 敦子（こんの あつこ）

株式会社働きがいのある会社研究所 シニアコンサルタント

大学卒業後、外資系航空会社、外資系医療商社の人事部門で採用・育成・組織運営に従事。2005年に名古屋大学大学院経済学研究科(経営管理学)修士修了、フランス国立ボンゼショセ工科大学経営学研究科修士修了。各学位とも英語プログラムにてMBAを取得。同年リクルートマネジメントソリューションズに組織コンサルタントとして入社し、人事制度設計、人材育成、採用戦略など幅広い人事領域のコンサルティングを担当。2009年にはGreat Place To Work® Institute Japanの設立メンバーとして事業立ち上げに参画。以来、170ヶ国以上のGreat Place To Work®グローバルネットワークを活用し、世界中の働きがいのある企業の特性を収集・分析している。

「ホワイト離職」とは？若手社員の離職に今、何が起きている？

今野：「ホワイト離職」とは、給与や福利厚生、労働環境といった「働きやすさ」に大きな不満がないにもかかわらず、若手社員が辞めてしまう現象です。

ただし、若手が働きやすさを重視しなくなったわけではありません。働きやすさは今も、会社を選び、働き続けるための重要な条件です。そのうえで、働きやすさだけでは定着につながりにくくなっていることが、近年の変化だと捉えています。

リクルートマネジメントソリューションズが社会人1～3年目の正社員を対象に2026年2月に実施した調査では、早期離職の理由として「労働環境・条件がよくない」が22.4％、「希望する働き方ができない」が19.2％となっており、働きやすさに関する要素は引き続き上位です。

一方で、注目したいのが「仕事で自分の能力や持ち味を発揮できない」です。前回の6.6％、12位から、今回は21.6％、2位へと大きく上昇しました。「今後のキャリアが描けない、目指すキャリア形成につながらない」も10.5％から18.4％に上昇しています。対して、「給与水準に満足できない」は前回の18.4％、2位から今回は8.0％、6位へ低下しました。

出典元：リクルートマネジメントソリューションズ「若手の離職実態調査2026」

なぜ「働きやすい会社」でも若手は辞める？

今野：Great Place To Work®では、「働きがい」は「働きやすさ」と「やりがい」の両輪で成り立つと考えています。

「働きやすさ」とは、給与、福利厚生、労働時間など、健康的かつ快適に働き続けるための環境や条件です。一方、「やりがい」とは、仕事への誇り、成長実感、仲間との連帯感など、仕事そのものや仕事を通じた変化から生まれる内発的な動機を指します。

働きやすさを整えることは、不満を減らすうえで欠かせません。しかし、働きやすさだけでは、「この会社で長く働きたい」という積極的な意思決定にはつながりにくい面があります。

GPTW Japanの調査データ（※）で、34歳以下の従業員59,912人を、働きやすさとやりがいの高低で4群に分けて比較したところ、「働きやすさは高いが、やりがいは低い若手」と「働きやすさもやりがいも高い若手」では、長期勤続意向に31.5ポイントの差がありました。

同じように働きやすい職場でも、やりがいを感じられるかどうかで、若手の定着意向は大きく異なるということです。

若手が本音を言わずに辞める会社では、何が起きている？

今野：若手が本音を伝えないまま退職する背景には、本人の事情だけではなく、上司との関係性、日頃のコミュニケーション、心理的安全性といった組織側の課題があります。

「言っても無駄だ」「正しく理解されない」「不利益を受けるかもしれない」と感じていれば、退職時だけ本音を話すことは期待できません。本音を言えない状態は、退職面談の問題ではなく、日常のマネジメントの積み重ねによって生まれていると考えるべきです。

定着している若手の背景には、良好な人間関係、仕事のやりがいや意義、成長できる環境、会社のビジョンへの共感があります。そうした土台をつくるうえで、直属の上司による丁寧な関わりは欠かせず、上司が話す量を増やすだけでは十分ではありません。

上司自身が伝えたいことだけを話すのではなく、部下が何を考え、何に困り、どのようなキャリアを望んでいるのかを聴くなど、コミュニケーションの「質」を高める必要があります。

また、経営や人事は、こうした上司・部下間のコミュニケーションを上司個人の力量だけに任せないことが大切です。望ましいマネジメントの姿勢や行動を明確にし、実際に現場で実践されているかをサーベイ等で確認し、一貫していない部分には研修やフィードバック・対話を行う。そうしたサイクルを継続的に回すことで管理職の支援をしてほしいと思います。

経営層から現場の管理職まで、どこを切り取っても共通した考え方、行動で社員に向き合うことが、安心して本音を話せる風土につながります。

「長く働きたい」と思われる会社は何が違う？

今野：GPTW Japanの調査データ（※）で、若手社員の長期勤続意向が高い職場と低い職場を比較し、回答差が大きい項目を分析しました。その結果、主に「精神的・感情的に健全な職場環境」「経営・管理者の言行一致」「働きに見合った報酬や利益の公正な分配」「仕事の割り当てや人員配置」といった項目で、特に大きな差が見られました。

これらの調査結果から、若手が「この会社で長く働きたい」と感じる職場には、大きく三つの共通点があると考えています。

一つ目は、上司による丁寧で一貫性のある関わりです。「精神的・感情的に健全な職場環境」や「経営・管理者の言行一致」という結果からも、上司とのコミュニケーションやマネジメントの一貫性が重要だと分かります。上司が部下の強みや希望するキャリアを理解し、今の仕事が将来にどうつながるのか、そのために何をすべきかを本人と一緒に明確にする。目の前の業績や上司の気分によって対応を変えるのではなく、本人の成長を継続的に支援する姿勢が大切です。

二つ目は、公平・公正で、納得感のある評価です。若手にとって、自分の頑張りをきちんと見てもらえているかは非常に重要です。努力している人よりも、そうでない人が評価されているように見えたり、評価基準や評価に至るプロセスが不透明だったりすると、不満につながります。そのため、評価の理由について、本人が納得できるよう説明を尽くす必要があります。感謝や称賛も大切ですが、正しく評価されているという土台がなければ、称賛そのものが形骸化してしまいます。

三つ目は、本人の強みや成長、キャリアを踏まえた仕事の割り当てと配置です。若手には、自分が希望する分野で専門性を高めたいという意向があります。本人の希望とは異なる仕事を任せる場合でも、その仕事が将来のキャリアや成長にどのようにつながるのかを丁寧に説明し、意味づけすることが欠かせません。欠員を埋めることだけを目的とした配置ではなく、本人の能力を生かし、成長の見通しを持てるような配置が求められます。

つまり、単に褒める、制度を増やすということではありません。「自分を理解し、継続的に支えてくれる上司がいる」「頑張りが公平に評価される」「今の仕事が自分の成長や将来につながっている」と実感できることが、若手の「この会社で長く働きたい」という気持ちにつながると考えています。

「ホワイト離職」を防ぐため、中小企業は何から始めるべき？

今野：まず取り組みやすいのは、若手とのコミュニケーションの「量」ではなく「質」を見直すことです。それは彼らの声に耳を傾けることです。

例えば、経営者と若手が5～6人程度の小グループで対話する場を設ける方法があります。「何でも話してください」だけでは発言しづらいため、「最近、職場で困っていること」「会社の方針で分かりにくかったこと」など、あらかじめテーマを設定すると話しやすくなります。年齢だけで一括りにせず、似た課題を持つ人でグループをつくることも、安心して話せる場づくりに有効です。

次に、理念や価値観を、経営者自身の言葉で繰り返し伝えることです。若手は、収入や自己成長だけでなく、自分の仕事が社会にどう貢献するのかという繋がりも重視しています。理念を掲示するだけでなく、理念を体現した社員の行動を具体的に取り上げ、「何が良かったのか」「なぜ理念に合っているのか」を説明して称賛する。評価や採用の基準にも理念・価値観との一致を組み込む。こうしたことは、大きな予算をかけずに始められます。

採用や配置も見直す必要があります。目先の欠員を埋める、すぐに戦力化するという理由だけで採用・配置するのではなく、なぜ若手を採用するのか、どのような成長や活躍を期待するのかを明確にし、本人の強みや希望と仕事を結びつけることが重要です。そのためには本人の能力やスキルを理解しているだけではなく、性格や働く上での価値観についても把握しておくと良いでしょう。そうすれば仮に希望どおりの配置が難しい場合も、今の仕事が将来にどう活かされるのかを一緒に考えたりすることができるのです。このような一歩踏み込んだ関わりを、入社して数年経った後も経営者や上司が積極的に続けていくことで、若手にとって励みとなります。自律を求めたい一方で、適切なタイミングでフォローすることがポイントです。

これらの施策の大前提は、経営者が「人はコストではなく、事業を支える大切な資産である」と腹を決めることです。業績が厳しいからといってすぐに効果が感じられない研修や対話の機会を減らすのではなく、人への投資を続けることで、自社が何を大事にしているのかを示すことができます。望まないホワイト離職を防ぐには、個別施策以上に、経営者が人を大切にする姿勢を一貫して示し続けることが重要なのではないでしょうか。

（編集：創業手帳編集部）