テラモーターズ社長・徳重氏が指南する「アジア進出への道」

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テラモーターズ社長・徳重徹氏 インタビュー

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電動バイクの製造・販売を行うテラモーターズ株式会社は、設立からわずか2年で年間販売台数3,000台を突破し、アジア市場で成功を収めたベンチャー企業だ。同社を率いる社長の徳重徹氏に、ベンチャー企業がアジア市場で成功する秘訣を伺った。
ベンチャーはアジアとすごくカルチャー・フィットする

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徳重 徹(とくしげ・とおる)
九州大学工学部卒業後、住友海上火災保険株式会社(当時)にて商品企画・経営企画等に従事。退社後、米サンダーバード国際経営大学院にてMBAを取得、シリコンバレーに渡り、コア技術ベンチャーの投資・ハンズオン支援を行う。事業の立ち上げや企業再生の分野で実績を残し、2010年に帰国。二輪・三輪車・シニアカーなどの製造・販売を行うテラモーターズ株式会社を設立。

社長自ら現場へ行ってそこで感じればいい

ーアジア市場で成功している立場から見て、日本企業の海外展開についてどう思われますか?

徳重:まず前提として、僕たちのように本気でアジア市場でローカル向けのビジネスをやっている日本企業は極めて少ないという実態があります。理由としては、アジアと今の日本とではコーポレート・カルチャーが丸っきり違うということが挙げられるでしょう。

一番の違いはリスクに対する考え方で、日本はとにかくリスクだリスクだと騒ぎ、リスクを全部潰してからでないと話がスタートしない。ところがアジアの人は、大企業でも財閥でもオーナーシップがありますし、すぐに決断を下します。リスクよりも、早くしないと機会を失ってしまうと考えている。このように意思決定のスピードがまったく違うので、僕の結論としては大企業がアジアに進出するのは難しいと思っています。

ーなるほど。

徳重:もう1つ、新興国の特徴として挙げられるのが、半年経つと状況がコロッと変わってしまうということ。例えばKFS(目標達成のために最も重要視すべきポイント)などに基づいて事業計画を作ろうと思っても、そもそも数字がないわけです。統計データがないものが多いんですよ。

ー仮に統計データがあったとしても、いまいち信用し難い部分もありそうですよね。

徳重:それもあります。だから主観もある程度入れなくてはいけない。でも大企業では主観なんて許されないですよね。意思決定者がフロントに立ってやっていれば別ですが、当然そんなことはないので現状が分からない。おそらく上がってきた情報を理解できないのではないかと思います。ですからベンチャーや中小企業であれば、社長自ら現場へ行ってそこで感じればいいんです。

ビジネスをやる上では、少なくとも東南アジアやインド、バングラディシュ、スリランカあたりまでは、日本企業のブランドというものが勝手に付いてきてくれます。僕らのようなベンチャーがやっているバイク事業でも、彼らは勝手に東芝や日立と同じレベルで見てくれるんですよ。

ー日本企業が進出するにはいい環境ということですね。

徳重:逆に信頼してくれる環境は整っているのに、日本側に欠点がある。アジアにいると、必ず日本人はNATOだと言われます。NATOというのは「No Action Talk Only」、つまり本当に何もしないと。僕からすると、トークオンリーというよりリサーチオンリーですよね。リサーチは一生懸命するのにアクションを起こさないと。これはアジアの人にとっては非常に失礼なことです。彼らは心の底から日本とやりたいと言ってくれているのに、日本人は毎回リサーチばかり。とりあえず現地に2、3回行ってレポートを作るだけなんですよ。

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